Suoritusarviointijärjestelmän kehittäminen

Kehityskeskustelu on valitettavan usein pelkkää vuosittain toistuvaa paperisotaa, ja sen käyttö todellisena johtamisen ja motivoinnin työkaluna on vielä varsin harvinaista. Suoritusarvioinnissa mietitään usein liikaa, mikä arvointiskaala tai -mittari on oikeampi kuin toinen. Kehityskeskustelun ja suoritusarvioinnin vuorovaikutuksen laatuun ja siinä käytävän keskustelun sisältöön paneudutaan monesti vääristä lähtökohdista. Tutkimus toisensa jälkeen on osoittanut, että tärkeintä on molemminpuolinen avoimuus ja luottamus niin arvioijan kuin arvioitavankin välillä. Hyvä, motivoiva kehityskeskustelu ottaa huomioon ihmisten väliset sosiaaliset suhteet ja yhteistyön tason. Esimiehen suorituksen tulee olla arvioinnin kohteena samoin kuin alaistenkin suorituksen. Kehityskeskustelu on siis pikemminkin kahden kollegan tapaaminen, vuorovaikutustilanne, jolle on asetettu selkeät tavoitteet.

Suoritusarvioinnin tarkoituksen on oltava selkeästi ja yksiselitteisesti määritelty niin, että kaikki tietävät, mihin sillä pyritään, mihin sen tuloksia käytetään ja mitä hyötyä siitä on kaikille. Ylin johto on aina suoritusarviointijärjestelmän näkyvä tukija ja kontrolloija. Se luo esimerkillään ilmapiirin, jonka puitteissa kehityskeskustelua käydään ja arviointeja suoritetaan. Jos ylin johto ei arvosta kehityskeskusteluja, niiden käyminen on ajanhukkaa.

Fasilitoinnin menetelmin etsitään kullekin työyhteisölle, sen toimintaympäristöön ja kulttuuriin parhaiten sovelutuva suoritusarvioinnin menetelmä. Kaikkien tulee voida tuntea se oikeudenmukaiseksi ja sitoutua niin sen suorittamiseen kuin ylläpitämiseenkin.

Milloin ja kuinka usein kehityskeskusteluja tai suorituksen arviointia tulisi tehdä? Mitä kaikkea osaamista tulisi arvioida? Minkälainen palalute motivoi? Oikeanlaatuinen suoritusarviointi on todella tehokas moottori osaamisen ylläpitämiseen, jakamiseen ja kehittämiseen.